<   2004年 10月 ( 8 )   > この月の画像一覧   

経営者は「会社」「自分」のため?   

経営者は、誰のために働いているのか?

自分のためか?

社員のためか?

社会のためか?

家族のためか?
[PR]

by namanama100 | 2004-10-14 17:33 | namanamaコラム

検索エンジンに   

最近、若干ヒット数が増えてきた。
学校や会社でも「見たよブログ」と言われるようになった。

どうやら、検索エンジンで、
「東京都立大学」「ビジネススクール」と検索かけると、上のほうでヒットするらしい。

で、やってみると
yahooで2番目、googleで3番目。。。。。。って、相当東京都立大学ビジネススクールに関する情報が少ないようだ。

まずい!!

もう少し、まじめに書こう。(^^;
[PR]

by namanama100 | 2004-10-13 01:39 | namanamaコラム

ケーススタディ   


後期の授業は、ケーススタディが多い。
前期は論理を学び、特定の企業ケースに当てはめ、論理の限界を考えるのである。
ただし、ディスカッションをすると、論理とはかけ離れた
 1. ケースを追う作業
 2. 何故そのような行動をとったか
 3. 今後どうなるか
で終わってしまう。

限られた時間なので、仕方ないけど、論理に当てはめたディスカッションは少なくなってしまう。それぞれ、言いたいこともあるし。

ケーススタディというのは、なんらかの論理にも続いて「作成されたもの」であるので、なんとなく答えを導くように、作成してある。

プロジェクトXのように、過去の経験を、あたかも戦略的に行動したように描かれるのだ。まあ、インタビューに基づいて作成されているし、インタビューは経営者や上位職を対象にしているから、美化されるのだろう。

実際の担当者の意見はどうなんだろうか?
[PR]

by namanama100 | 2004-10-13 01:27 | 大学院

サファリの写真(その1)   

フィルム14本撮影しましたケニア旅行の写真を数枚載せます。
案外きれいに撮れてて驚きました。
こんな感じで、思ったより動物と接近します。
もちろん、望遠カメラで撮影しました。

a0026315_0154734.jpga0026315_0155751.jpga0026315_016551.jpg
[PR]

by namanama100 | 2004-10-06 00:18 | ケニアに行こう

あきらめた   

東京都立大学は、入試に英語がない。
TOEIC、英検の証明書も必要がない。

つまり、私のような英語の全くできない人間も入学できる。

30年間「英語」を見ると、ブツブツができるくらい拒否反応がでていた。
スルスルと英語を避けて通ってきた。
避けて通ることができた。

It is TIME!!

この時期がやってきた!!
後期の授業は、英語の文献ばかりだーーー。
文献を読まなければ、後期は何も得ることはできない。

もう、逃げれない。あきらめた。

「英語」を、やろうときめた。
驚くほどできないけど、やってみる。 やけくそだ。
もう逃げれない・・・・・。

1年後に、このページを見て、笑ってみせる。
[PR]

by namanama100 | 2004-10-04 23:27 | 大学院

首都大学東京ビジネススクール入試   

文部科学省の認可を受けて、新生「首都大学東京」の開校が決定した。
それに伴い、当ビジネススクールの入試及び説明会の日程が決定したようだ。
やっと、私達が最後の「東京都立大学ビジネススクール」学生になるんだな、という実感が沸きました。

説明会: 2004年10月22日(金)
入 試: 1次試験 2004年11月27日(土)
      2次試験 2004年12月5日(日)

詳細は、東京都立大学ビジネススクールホームページにて。
一昨年、昨年の入試問題も掲載されていました。
 
[PR]

by namanama100 | 2004-10-03 10:39 | 大学院

組織化の社会心理学(その2)   

組織化の社会心理学 カール・ワイク著 文真堂 遠藤雄志訳 1996年

さて、「組織(組織化)」とは離れて、興味を引く文章があったので紹介したい。
これを意識することで、文章や論文、話の内容にも、「面白さ」が生まれる。興味を引き付けることになるであろう。
ぜひ、注意して、論文を書きたいものだ。

人が命題をおもしろいと思うのは、それが今まで知らなかった真実を伝えるからではなくて、今まで誤っていると思っていたのが真実だと伝えるからなのである。(p78)

おもしろい説12のカテゴリー(p68~78)
・普遍性(Generalization)
局所的現象と思っていたのが実は普遍的現象であるとか、反対にゼネラルにみえたものが実はローカルだとわかったとき、そうした観察や説はおもしろい。
・組織性(Organization)
秩序や構造がないと思われている現象に秩序や構造を発見したり、反対に組織的現象に無秩序をみたりすることは、おもしろいだろう。
・因果性(Causation)
因果関係において、独立変数と考えられていたものが実は従属変数で、反対に従属現象と考えていたものが実は独立変数であるということは少なくない。
・反対性(Opposition)
似ている現象と思っているものが実は正反対のものであったり、逆に正反対に見えるものが実は類似していたりする。
・共変動性(Co-variation)
二つの現象間に堂方向に動く関係があると思われているのに、実は逆方向に動いたり反対のことがある。
・共存性(Co-existence)
愛と結婚は多くの人が共存すると考えていたが、実際は共存しないと言われてきている。共存しえないと思われる現象が実は共存しうる。
・相関性(Co-relation)
独立の現象と思われていたものが実は相互に依存していて、関連していて相互依存と考えられていた現象が実は独立している。
・機能性(Function)
目的の達成の手段として有効に機能していないと思われる現象が、実は立派に機能しているというものである。この仮説の反対もこのカテゴリーに入る。
・抽象性(Abstraction)
個的現象と思われていたものが実は全体的なもので、全体的現象と考えられていたものが個的現象だ。
・複合性(Composition)
多くの異質の要素からなると思われる現象が実は一つの現象からなっているとか、単一の要素からなっていると思われる現象が実はさまざまな要素からなっている。
・評価性(Evaluation)
悪と思われているものが実は善であり、反対に善が悪である。
・安定性(Stabilization)
不変に見えるものが実は常に変わっていたり、反対に変化しているようにみえるものが実は変化していない。

[PR]

by namanama100 | 2004-10-03 02:39 | こんな本が好き

組織化の社会心理学   


組織化の社会心理学 カール・ワイク著 文真堂 遠藤雄志訳 1996年

本書は、読者がいろいろな理論化を試みたくなるように、また自由な連想をしたくなるように、そして等閑(なおざり)にされていた思考の技法にも目を向けるように書かれていた。(p304)と著者は述べるように、「自由な発想」を頻繁に目にする。メタファー(比喩)としての表現が多い。企業以外の事例を最も多く提示し、思考の技法を学ぶことができた。さらに、企業とは!、組織とは!、成功するためには!等のHow To本に見られる論理の飛躍的な発展とは異なり、その対象物の関係、プロセスを明確にすることで、読者も多くの経験や考えにも応用が可能になる。学術書として、久々にめぐり合えた「いい本」であった。(ちょっと長く、くどいので気力が必要であるが・・・)

組織化とは意識的な相互連結行動(interlocked behaviors)によって多義性(equivocality)を削除するのに妥当と皆が思う文法と定義される。(p4)
組織を悩ますものの多くは、組織自らが創り上げたしたものなのだ。(p8)
組織化の3つの過程(p59)
 1.イナクトメント:経験の特定の部分をさらに注意するために囲い込むこと 
 2.淘汰:その囲いもまれた部分にいくつかの解釈をあてがうこと 
 3.保持:解釈された断片を将来適用するために蓄えること

「組織を悩ますものの多くは、組織自らが創り上げたものなのだ」、90ヘェ~♪♪
組織化の3つの過程を見ると、それは理解できる。イナトメント→淘汰→保持という過程を経て、組織化される、つまりいろいろな出来事などの多義性を削除していくためである。組織化は、このプロセスを通って創造されていくが、どの方向に創造されるかは、組織次第である。組織内で構築された「暗黙のルールブック」を保持しながら、行動していくので、壁に当たったときにその暗黙のルールブックに検索をかけてみるのであろう。
誰が作ったかわからないルールブックを変更することは困難極まりない。
だって、だれの了承を得るの?
自ら制約条件を創造しているために、多義性を削除している。それによって削除されたことが発生すると、実は問題が発生するのだ。
当たり前だけど、驚きだ。何だ、自分たちのせいか・・・、ならルールを変えよう。と思えるかどうかは、この言葉が理解できなければいけない。

組織はこれまで論じたところによると文字通りほとんどナンセンスな活動である戦略形成とやらに相も変わらず時間を費やしている。組織が戦略を定式化するのは、それを実施した後であって前ではない。人は、何か-何でもよい-をやってみてはじめて、それを振り返えることができ、自分がやったことを戦略と結論するのである。組織においてはこの順序が一般にどう(誤って)見られているかといえば、最初に戦略が次に実施というものである。(p243)
「戦略を定式化するのは実施した後であって前ではない」、100へぇー♪♪
3つの過程があって組織化するため、未来形の戦略は、絵に描いた餅に過ぎないのである。戦略を練るのは、過去の保持された情報から創り上げる。そのinputは、イナトメント→淘汰→保持の過程を通り、新たな規範が生まれる。この規範は予想できるものではないことを理解しておかなければならない。面子や予算や目標を厳守し、行動することは発展しないと言われるのは、そのためである。

どこに向かっているのか知らなくてとも大丈夫だ、どこかに向かっている限りは。歩いてさえいれば、そこがどこだかは遅かれ早かれわかるものだ。(p318)
よい戦略がなくとも、突き進みながら調整していけば、よい結果が導く可能性ももつ。動きながら、考えてもうまくいく事例がある。
ある村で村長が今日の狩りをする場所の方向性を決める方法は、動物の骨を焼き、そのひびの方向である。
右にひび割れたから右へと言う風に、判断し、それが適切に動いていると言う。
毎日、獲物が見込まれる方向にいけば、動物も警戒するし、数も少なくなる。ランダムに動くことで、実は大きなメリットが生じていることに気づいていないことも多い。

焼けたカリブーの骨のヒビを“読む”といったランダム化手法の利用にはいくつもの利点がある:(p336-7)
1. もし失敗しても、あなたに累があまり及ばない。
2. 事実に十分に無いときでも、決定が下される。
3. 代替案の間にさしたる違いが無いときでも、決定が下される。
4. ネックが克服されるかもしれない。
5. 競争者が混乱する。
6. 代替案の数が無限になる。
7. 手順が愉快だ。
8. 決定が速やかに下される。
9. 特別な技能が要らない。
10. 金がかからない。
11. その過程にケチのつけようがない。
12. ファイルや保管場所が要らない。
13. 分け隔てのしようがなく、その代替案も等しくウェート付けされる。
14. 解にいたるに論争というものがない。
15. 真の新奇性を呼び込むことができる。
16. 読み方を変えることによって、ツキを変えられる。


まずは、考えて行動し、それを微調整していけばいい。
なんだか、楽観的であるが、そういうものかもしれない。
[PR]

by namanama100 | 2004-10-03 02:35 | こんな本が好き